Презентация Сбалансированная система показателей онлайн
На нашем сайте вы можете скачать и просмотреть онлайн доклад-презентацию на тему Сбалансированная система показателей абсолютно бесплатно. Урок-презентация на эту тему содержит всего 71 слайд. Все материалы созданы в программе PowerPoint и имеют формат ppt или же pptx. Материалы и темы для презентаций взяты из открытых источников и загружены их авторами, за качество и достоверность информации в них администрация сайта не отвечает, все права принадлежат их создателям. Если вы нашли то, что искали, отблагодарите авторов - поделитесь ссылкой в социальных сетях, а наш сайт добавьте в закладки.
Презентации » Экономика и Финансы » Сбалансированная система показателей
Оцените!
Оцените презентацию от 1 до 5 баллов!
- Тип файла:ppt / pptx (powerpoint)
- Всего слайдов:71 слайд
- Для класса:1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11
- Размер файла:5.53 MB
- Просмотров:71
- Скачиваний:1
- Автор:неизвестен
Слайды и текст к этой презентации:
№2 слайд
![История появления Системы](/documents_6/ac42e334431b49987e558aa101a3a00d/img1.jpg)
Содержание слайда: История появления
Системы сбалансированных показателей
Профессоры Роберт Каплан и Дейвид Нортон провели исследования ряда организаций и выяснили, что они слишком сильно ориентируются на финансовые показатели и в целях их улучшения в организациях производилось снижение расходов на обучение, маркетинг и обслуживанием клиентов, что в дальнейшем отрицательно сказывалось на их финансовом состоянии.
В результате исследований были определены две проблемы в бизнесе: отсутствие эффективной оценка результатов деятельности организации и отсутствие успешной реализация стратегии.
№5 слайд
![Что такое ССП? ССП можно](/documents_6/ac42e334431b49987e558aa101a3a00d/img4.jpg)
Содержание слайда: Что такое ССП?
ССП можно определить как тщательно подобранный набор показателей на основе стратегии организации.
ССП четко позволяет обозначить стратегию организации и ее реализовать.
ССП это система менеджмента – это инструмент стратегического и оперативного менеджмента, который позволяет связать стратегические цели организации с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за их реализацией.
ССП - это система менеджмента, которая позволяет, если ее правильно использовать, стратегически управлять организацией при помощи показателей, сделать стратегии организации доступными для всех сотрудников, использовать обратную связь в своих целях и закрепить стратегии организации в повседневной деятельности, так как показатели ССП могут стать составной частью оперативной системы менеджмента.
№6 слайд
![Задачи ССП ССП помогает](/documents_6/ac42e334431b49987e558aa101a3a00d/img5.jpg)
Содержание слайда: Задачи ССП
ССП помогает решить в организации пять задач:
- комплексная регистрация событий организации и сведение их к понятным всем сотрудникам аспектам;
- измерение видения и вытекающих из него стратегических целей;
- объяснение всем сотрудникам стратегических целей;
- закрепление стратегий в повседневной деятельности организации;
- адаптация стратегий к изменяющимся условиям жизни.
№10 слайд
![ССП как система менеджмента](/documents_6/ac42e334431b49987e558aa101a3a00d/img9.jpg)
Содержание слайда: ССП как система менеджмента
Значимость ССП проявляется только тогда, когда происходит трансформация ССП из системы оценок в систему управления.
Для этого ССП необходимо использовать для того, чтобы:
четко сформулировать стратегию и прийти к единому мнению;
довести стратегию до сведения всех сотрудников организации;
согласовать цели и задачи подразделения и каждого сотрудника со стратегией организации;
согласовать стратегические задачи с долгосрочными целями и годовыми бюджетами;
№11 слайд
![ССП как система менеджмента](/documents_6/ac42e334431b49987e558aa101a3a00d/img10.jpg)
Содержание слайда: ССП как система менеджмента
идентифицировать и систематизировать стратегические инициативы;
периодически и систематически проводить обзоры достигнутых стратегических результатов;
создать обратную связь для получения информации и своевременного изменения стратегии в случае необходимости.
Таким образом, менеджмент, основанный на ССП предоставляет возможность организациям систематизировать и концентрировать свои усилия на выполнении долгосрочной стратегии. Именно при таком применении ССП она становится основой менеджмента современного предприятия.
№15 слайд
![ФИНАНСОВАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ ССП](/documents_6/ac42e334431b49987e558aa101a3a00d/img14.jpg)
Содержание слайда: ФИНАНСОВАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ
ССП побуждает организации установить взаимосвязь между корпоративной стратегией и финансовыми целями, которые являются ориентирами при определении задач и параметров других составляющих.
Каждый выбранный показатель должен представлять сбой звено в цепи причинно-следственных связей, нацеленных на совершенствование финансовой деятельности.
В начале разработки финансовой составляющей ССП необходимо определить соответствующие финансовые параметры для своей стратегии.
Финансовые цели должны играть двойную роль:
они определяют финансовые результаты, ожидаемые от реализации стратегии;
они являются базовыми при определении целей и показателей остальных составляющих ССП.
№16 слайд
![Взаимосвязь финансовых целей](/documents_6/ac42e334431b49987e558aa101a3a00d/img15.jpg)
Содержание слайда: Взаимосвязь финансовых целей со стратегий организации
Финансовые цели могут серьезно отличаться друг от друга в зависимости от того или иного этапа бизнес-цикла.
В ССП выделяется три стадии стратегического развития:
рост
устойчивое состояние
сбор «урожая»
Рост – это стадия, которую организация проходит в самом начале своего жизненного цикла. Продукты и услуги этого этапа обладают существенным потенциалом. Денежный поток может иметь отрицательные значения, а рентабельность инвестиций – низкой. Общая финансовая цель на данном этапе развития бизнеса заключается в процентном росте дохода от объемов продаж в целевом сегменте.
№17 слайд
![Взаимосвязь финансовых целей](/documents_6/ac42e334431b49987e558aa101a3a00d/img16.jpg)
Содержание слайда: Взаимосвязь финансовых целей со стратегий организации
Устойчивое состояние – это стадия, на котором большая часть организаций все еще нуждается в инвестировании, но обязана демонстрировать превосходную рентабельность этих инвестиций. Предполагается не только сохранение существующей доли рынка, но с каждым годом ее увеличение. Финансовой целью на данном этапе является прибыльность бизнеса – доход от основной деятельности м валовая прибыль.
Сбор «урожая» - на этой стадии не требуется значительный вложений. Основная финансовая цель - добиться максимального возврата денежного потока в организацию и снижение потребности в оборотном капитале.
Так как финансовые цели на каждом этапе разные, поэтому для всех организаций необходимо периодически их пересматривать и соответственно корректировать финансовую стратегию.
№18 слайд
![Стратегические направления](/documents_6/ac42e334431b49987e558aa101a3a00d/img17.jpg)
Содержание слайда: Стратегические направления (цели) финансовой составляющей
Для каждой из стрех стадий стратегического развития выделяются три финансовых стратегических направления (цели), которые ведут к реализации бизнес-стратегии:
рост дохода и расширение структуры деятельности;
сокращение издержек и увеличение производительности;
использование активов и инвестиционная стратегия.
Взаимосвязь трех стадий стратегического развития и трех финансовых направлений (целей) во взаимодействии с факторами достижения намеченных финансовых результатов представлена на следующем слайде.
№20 слайд
![Рост дохода и расширение](/documents_6/ac42e334431b49987e558aa101a3a00d/img19.jpg)
Содержание слайда: Рост дохода и расширение структуры деятельности
Рост дохода и расширение структуры деятельности
Наиболее общий показатель роста доходов и для первой и для третьей стадий стратегического развития – это рост объема продаж и увеличение долив целевом сегменте рынка.
Факторы, влияющие на достижение намеченных финансовых результатов:
новые продукты;
новое применение;
новые клиенты и рынки;
новые взаимоотношения;
новая структура предложения товаров и услуг;
новая ценовая стратегия.
№21 слайд
![Стратегические направления](/documents_6/ac42e334431b49987e558aa101a3a00d/img20.jpg)
Содержание слайда: Стратегические направления (цели) финансовой составляющей
Сокращение издержек и увеличение производительности
Факторы, влияющие на достижение намеченных финансовых результатов:
повышение производительности;
снижение удельных издержек;
совершенствование системы каналов;
сокращение текущих расходов.
Использование активов и инвестиционная стратегия
Факторы, влияющие на достижение намеченных финансовых результатов:
денежный цикл;
оптимизация использования активов.
№22 слайд
![Стратегические направления](/documents_6/ac42e334431b49987e558aa101a3a00d/img21.jpg)
Содержание слайда: Стратегические направления (цели) финансовой составляющей
Эффективный финансовый менеджмент должен управлять рисками, так же, как и доходами. Необходимо уравновешивать расчет ожидаемой прибыли с управлением рисками и контролем за ними. Поэтому многие организации включают в финансовую составляющую показатели оценки риска стратегии. Таким образом, управление рисками представляет собой дополнительный показатель, который необходимо учитывать при разработке любой стратегии.
№23 слайд
![Выводы по финансовой](/documents_6/ac42e334431b49987e558aa101a3a00d/img22.jpg)
Содержание слайда: Выводы по финансовой составляющей ССП
В рамках финансовой составляющей ССП позволяет не только сформулировать критерии выполнения долгосрочных планов, но и учесть и оценить все переменные величины, которые могут повлиять на достижение долгосрочных целей.
При формировании факторов достижения финансовых результатов необходимо учитывать специфику производства, конкурентную среду и стратегию организации.
Все цели и показатели других составляющих должны быть взаимосвязаны с одной или несколькими целями финансовой составляющей.
№24 слайд
![Выводы по финансовой](/documents_6/ac42e334431b49987e558aa101a3a00d/img23.jpg)
Содержание слайда: Выводы по финансовой составляющей ССП
Каждый показатель ССП должен быть звеном причинно-следственных связей, ведущих к достижению финансовых целей – самого важного направления бизнес-стратегии организации.
Для большинства организаций финансовые направления деятельности – увеличение доходности, уменьшение издержек и повышение производительности, рациональное использование активов и сокращение рисков – обеспечивают взаимосвязь всех составляющих ССП.
№25 слайд
![КЛИЕНТСКАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ](/documents_6/ac42e334431b49987e558aa101a3a00d/img24.jpg)
Содержание слайда: КЛИЕНТСКАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ
Клиентская составляющая ССП определяет круг клиентов и сегменты потребительского рынка, где собирается работать организация. Выбранные сегменты рынка – это источник доходов, задача повышения которой ставится в финансовой составляющей ССП.
Ключевые показатели клиентской составляющей позволяют соотнести их с состоянием целевых потребительских групп и сегментов рынка, а также определить потребительскую ценность предложений, которые являются важнейшими индикаторами при оценке результатов работы с клиентами.
Таким образом, клиентская составляющая ССП переводит общую цель и стратегию организации в плоскость конкретных задач, ориентированных на целевые сегменты потребительского рынка, которые доводятся до сведения всех сотрудников организации.
№26 слайд
![Сегментация рынка У каждой](/documents_6/ac42e334431b49987e558aa101a3a00d/img25.jpg)
Содержание слайда: Сегментация рынка
У каждой группы потенциальных клиентов есть свои предпочтения и все они по-разному оценивают качество предложенного товара или услуги. Поэтому при формулировании стратегии необходимо рассматривать различные группы клиентов и сегменты рынка, а также их предпочтения через призму таких факторов, как: цена, качество, функциональность, репутация, имидж, взаимоотношения и обслуживание.
Стратегия будет определяться тем сегментом рынка и группой клиентов, которые выбраны как целевые.
Таким образом, ССП должна установить потребительские цели в каждом выбранном сегменте.
№27 слайд
![Показатели клиентской](/documents_6/ac42e334431b49987e558aa101a3a00d/img26.jpg)
Содержание слайда: Показатели клиентской составляющей
Группа ключевых универсальных показателей для всех типов организаций:
доля рынка – отражает долю организации на рынке (с точки зрения количества клиентов, затраченных денежных средств или объема проданных товаров);
сохранение клиентской базы – оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий сохранение имеющейся клиентской базы организации;
№28 слайд
![Показатели клиентской](/documents_6/ac42e334431b49987e558aa101a3a00d/img27.jpg)
Содержание слайда: Показатели клиентской составляющей
расширение клиентской базы - оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий расширение клиентской базы организации, которая привлекает и завоевывает клиентов;
удовлетворение потребностей клиента – оценивает степень удовлетворенности клиента в соответствии со специальными критериями результатов деятельности;
прибыльность клиента – оценивает чистую прибыль от клиента или сегмента рынка, после того, как осуществлены исключительные затраты и их поддержание.
№30 слайд
![Показатели клиентской](/documents_6/ac42e334431b49987e558aa101a3a00d/img29.jpg)
Содержание слайда: Показатели клиентской составляющей
Так как у каждой группы клиентов целевого сегмента рынка есть свои предпочтения и все они по-разному оценивают качество предложенного товара или услуги, то необходимо определить показатели потребительской ценности в разных отраслях и сегментах рынка.
Потребительская ценность предложения - это основное концептуальное положение, необходимое для понимания таких показателей, как удовлетворенность потребностей клиента, сохранение и расширение клиентской базы, доля рынка и доля потребителя.
№36 слайд
![Выводы по клиентской](/documents_6/ac42e334431b49987e558aa101a3a00d/img35.jpg)
Содержание слайда: Выводы по клиентской составляющей ССП
Сформулировав клиентскую составляющую ССП, необходимо четко определить своего целевого клиента и сегмент рынка, а также комплекс ключевых показателей, рассчитанных на: долю рынка, сохранение и расширение клиентской базы, удовлетворение запросов и прибыльность.
Необходимо определить, что является наиболее ценным для клиентов целевого сегмента, и а соответствии с этим разработать для них свои потребительские предложения.
Показателями, которые помогут организации сохранить и расширить деловые отношения с клиентами могут быть:
характеристики товара и услуг: функциональность, качество и цена;
взаимоотношения с клиентами: качество обслуживания и личные отношения;
имидж и репутация организации.
№37 слайд
![СОСТАВЛЯЮЩАЯ ВНУТРЕННИХ](/documents_6/ac42e334431b49987e558aa101a3a00d/img36.jpg)
Содержание слайда: СОСТАВЛЯЮЩАЯ ВНУТРЕННИХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Данная составляющая определяет виды деятельности, наиболее важные для достижения целей потребителей и акционеров.
Цели и показатели составляющей ССП внутренних бизнес-процессов формулируют после разработки финансовой и клиентской составляющих. Именно такая последовательность позволяет организациям ориентировать параметры внутренних бизнес-процессов на те из них, которые позволяют решить поставленные задачи.
Для создания ССП необходимо определить полную стоимостную цепочку внутренних бизнес-процессов.
№38 слайд
![Стоимостная цепочка](/documents_6/ac42e334431b49987e558aa101a3a00d/img37.jpg)
Содержание слайда: Стоимостная цепочка внутренних бизнес-процессов
Каждая организация обладает уникальным набором процессов создания стоимости для потребителей и достижения финансовых результатов.
Общая модель стоимостной цепочки включает три основных бизнес-процесса: инновации, операции и послепродажное обслуживание.
Рисунок – Общая модель стоимостной цепочки
№39 слайд
![Стоимостная цепочка](/documents_6/ac42e334431b49987e558aa101a3a00d/img38.jpg)
Содержание слайда: Стоимостная цепочка внутренних бизнес-процессов
Инновационный процесс
Инновационный процесс можно представить как длинную волну создания стоимости, в которой организация сначала определяет и изучает новые рынки, новых потребителей и их настоящие и скрытые потребности.
Затем начинается разработка и развитие новых товаров и услуг, которые позволяют завоевать рынок и клиентов и удовлетворить их потребности.
Инновационные процесс состоит из двух компонентов:
- определение размера рынка, типа потребительских предпочтений, а также предварительных цен на новые товары и услуги;
- разработка и развитие проектов (НИОКР).
№40 слайд
![Стоимостная цепочка](/documents_6/ac42e334431b49987e558aa101a3a00d/img39.jpg)
Содержание слайда: Стоимостная цепочка внутренних бизнес-процессов
Операционный процесс
Операционный процесс представляет собой самую короткую волну в создании стоимостной цепочки. Начинается он от получения заказа от клиента на товары и услуги и заканчивается их доставкой.
Операционный процесс состоит из следующих компонентов:
производство товаров/услуг;
доставка товаров/услуг.
В данном процессе важны показатели: временной цикл, качество, затраты, а также гибкость и специфические свойства товаров и услуг.
№41 слайд
![Стоимостная цепочка](/documents_6/ac42e334431b49987e558aa101a3a00d/img40.jpg)
Содержание слайда: Стоимостная цепочка внутренних бизнес-процессов
Послепродажное обслуживание
Это последняя стадия внутренней стоимостной цепочки, которая включает гарантийное и ремонтное обслуживание, возврат, а также платежи по кредитам.
Относительно послепродажного обслуживания могут использоваться те же показатели, что и для операционного процесса:
- временной цикл;
- качество;
- затраты.
№45 слайд
![Выводы по составляющей](/documents_6/ac42e334431b49987e558aa101a3a00d/img44.jpg)
Содержание слайда: Выводы по составляющей внутренних бизнес-процессов
При формулировании составляющей внутренних бизнес-процессов необходимо определить наиболее важные виды деятельности, которые необходимо усовершенствовать, чтобы удовлетворить запросы и потребности клиентов целевого сегмента рынка.
Инновационный процесс считается жизненно важным компонентом составляющей внутренних бизнес-процессов, который позволяет определить характеристики целевых сегментов рынка, изобретать и разрабатывать новые продукты и услуги, тем самым удовлетворить будущие потребности клиентов из этих сегментов.
Операционный процесс считается существенной составляющей общего бизнес-процесса, а послепродажное обслуживание позволяет организациям определить наиболее важные аспекты услуг, которые необходимы потребителю после поставки заказа.
№46 слайд
![СОСТАВЛЯЮЩАЯ ОБУЧЕНИЯ И](/documents_6/ac42e334431b49987e558aa101a3a00d/img45.jpg)
Содержание слайда: СОСТАВЛЯЮЩАЯ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ
Цели первых трех рассмотренных составляющих ССП отражают состояние финансов, клиентской базы и внутренних бизнес-процессов, которые направлены на кардинальное улучшение деятельности организации.
Составляющая ССП обучения и развития формулирует цели и показатели, связанные с обучением и развитием персонала организации, которые обеспечивают организацию соответствующей инфраструктурой для достижения этих целей. Поэтому стратегические задачи данной составляющей ССП являются факторами выполнения планов, поставленных первыми тремя составляющими ССП.
№47 слайд
![Направления составляющей](/documents_6/ac42e334431b49987e558aa101a3a00d/img46.jpg)
Содержание слайда: Направления составляющей обучения и развития
Таким образом, если организация хочет добиться амбициозных долгосрочных финансовых целей, следовательно она должна вкладывать в развитие своей инфраструктуры – в людей, системы и процессы .
Определены три принципиальных направления составляющей обучения и развития:
возможности работника;
возможности информационных систем;
мотивация, делегирование полномочий, соответствие личных целей корпоративным.
№48 слайд
![Возможности работника](/documents_6/ac42e334431b49987e558aa101a3a00d/img47.jpg)
Содержание слайда: Возможности работника
Выделяют три ключевых (общих) показателя, которые оценивают кадровую ситуацию в организации:
удовлетворенность работников;
сохранение кадровой базы;
эффективность работника.
В этой группе показатель удовлетворенность работника считается фактором, обеспечивающим два других показателя: сохранение кадровой базы и эффективность работника.
№54 слайд
![Возможности работника](/documents_6/ac42e334431b49987e558aa101a3a00d/img53.jpg)
Содержание слайда: Возможности работника
Создавая ССП, многие организации радикально видоизменяются. Для того, чтобы достичь целей, поставленных в клиентской составляющей и составляющей внутренних бизнес-процессов, организация должна дать совершенно новые обязанности своим работникам, т.е. провести их переобучение.
Переобучение необходимо для того, чтобы сотрудник мог не просто отреагировать на просьбу потребителя, а предвосхитить его возможные нужды.
Переобучение рассматривается с двух точек зрения: требуемый уровень переобучения и процент работников, нуждающихся в нем.
№55 слайд
![Возможности работника Если](/documents_6/ac42e334431b49987e558aa101a3a00d/img54.jpg)
Содержание слайда: Возможности работника
Если требуемый уровень переобучения невысок (нижняя часть рисунка), то достаточно обычной программы переобучения. В таком случае фактор переобучения в ССП не приоритетен.
Верхнюю половину на рисунке занимают те организации, для которых переобучение персонала является очень важным фактором достижения поставленных целей в соответствующих составляющих ССП.
№57 слайд
![Возможности информационных](/documents_6/ac42e334431b49987e558aa101a3a00d/img56.jpg)
Содержание слайда: Возможности информационных систем
Персонал , непосредственно контактирующий с клиентами, нуждается в точных, полных и своевременных данных об их взаимодействии с организацией.
Сотрудники должны не только знать о том, какой сегмент рынка в данный момент занимает каждый конкретный клиент, но и иметь дополнительные сведения о нем для понимания и предвосхищения его возникающих потребностей.
Для работников, занятых в операционном процессе, необходима быстрая и точная обратная связь по поводу произведенной продукции или оказанных услуг. Только в случае получения такой обратной связи сотрудники смогут поддерживать программу усовершенствования и работать над снижением себестоимости и повышением производительности организации.
Таким образом, безупречные информационные системы необходимы для постоянного улучшения всех процессов организации.
№58 слайд
![Мотивация, полномочия и](/documents_6/ac42e334431b49987e558aa101a3a00d/img57.jpg)
Содержание слайда: Мотивация, полномочия и соотнесение личных целей со стратегией компании
Даже квалифицированный персонал, имеющий доступ ко всей необходимой информации, не сможет внести полноценный вклад в успешную деятельность организации, если отсутствует его мотивация и не предоставлена свобода в принятии решений.
Поэтому этот третий фактор оставляющей обучения и развития сфокусирован на внутреннем климате организации, создающем условия для мотивации и инициативности работников.
№59 слайд
![Мотивация, полномочия и](/documents_6/ac42e334431b49987e558aa101a3a00d/img58.jpg)
Содержание слайда: Мотивация, полномочия и соотнесение личных целей со стратегией компании
Выделены следующие показатели данного направления составляющей обучения и развития:
число выдвинутых и внедренных предложений;
совершенствование;
соответствие личных целей корпоративным;
работа в команде.
Показатель числа выдвинутых и внедренных предложений
Данный показатель побуждает весь персонал участвовать в постоянном процессе совершенствования деятельности организации. Для оценки результатов деятельности мотивированных и наделенных полномочиями сотрудников используют несколько способов. Один из самых простых – это анализ числа выдвинутых предложений.
№60 слайд
![Мотивация, полномочия и](/documents_6/ac42e334431b49987e558aa101a3a00d/img59.jpg)
Содержание слайда: Мотивация, полномочия и соотнесение личных целей со стратегией компании
Показатель совершенствования
Перед организацией стоят различные задачи совершенствования, например, качества, сокращения временного цикла, производственного цикла и др.
Данный показатель показывает насколько активно работники организации участвуют в процессе совершенствования ее деятельности путем выдвижения и внедрения предложений по улучшению.
Показатель соответствия личных целей корпоративным
Этот показатель свидетельствует о том, насколько цели каждого конкретного работника и структурного подразделения согласуются с корпоративными целями и задачами, сформулированными в ССП.
№62 слайд
![Мотивация, полномочия и](/documents_6/ac42e334431b49987e558aa101a3a00d/img61.jpg)
Содержание слайда: Мотивация, полномочия и соотнесение личных целей со стратегией компании
Показатель работы в команде
Для достижение амбициозных целей требуется безупречная организация командной работы всех сотрудников. Поэтому организации разрабатывают показатели создания команды и работы в команде.
Например, разрабатывают следующие показатели:
уровень взаимодействия;
число совместных проектов;
процент бизнес-планов, разработанных командами;
процент команд, имеющих общие задачи и побудительные мотивы;
внутренний опрос;
использование системы контроля за потерями и др.
№63 слайд
![Выводы по составляющей](/documents_6/ac42e334431b49987e558aa101a3a00d/img62.jpg)
Содержание слайда: Выводы по составляющей обучения и развития
Осуществление целей, поставленных в финансовой, клиентской и внутренней составляющих, зависит от возможностей организации, связанных с обучением и развитием персонала.
Стратегии, направленные на достижение высочайших результатов, и процессы, которые являются потенциалом организации. предполагают инвестирование в персонал, информационные системы.
Обобщенная группа показателей, ориентированных на работников организации, дает возможность оценить результаты инвестирования в развитие персонала, информационных систем, а также процессы, связанные с соотнесением индивидуальных и корпоративных целей и задач.
Поэтому каждой организации необходимо разрабатывать и развивать специфические показатели для составляющей обучения и развития в полном соответствии с общей стратегией.
№64 слайд
![Сбалансированная система](/documents_6/ac42e334431b49987e558aa101a3a00d/img63.jpg)
Содержание слайда: Сбалансированная система показателей
Каждая ССП уникальна, но как правило для любой ССП используются характерные ключевые показатели.
Ключевые показатели финансовой составляющей:
экономическая добавленная стоимость (ROI);
прибыльность;
рост дохода / структура дохода;
эффективность снижения издержек.
Ключевые показатели клиентской составляющей:
доля рынка;
завоевание клиентов;
сохранение клиентской базы;
прибыльность клиентов;
удовлетворенность клиента.
Ключевые показатели составляющей обучения и развития:
удовлетворенность работников;
сохранение кадровой базы;
эффективность работников.
№65 слайд
![Сбалансированная система](/documents_6/ac42e334431b49987e558aa101a3a00d/img64.jpg)
Содержание слайда: Сбалансированная система показателей
Таким образом, ССП - это система показателей результатов и факторов их достижения, взаимосвязанных на основе причинно-следственных отношений.
Показатели результатов – это отсроченные индикаторы, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии и о том, какие уже достигнуты.
Факторы достижения результатов – это опережающие индикаторы, извещающие сотрудников организации о том, что каждый из них должен сделать для создания потребительской ценности
Скачать все slide презентации Сбалансированная система показателей одним архивом:
Похожие презентации
-
Сбалансированная система показателей (тема 3)
-
Международные экономические отношения: показатели, факторы и формы развития. Система современных международных экономических о
-
Макроэкономические показатели в системе национальных счетов Подготовила студентка 2 курса группы э121б Редок Полина
-
Макроэкономические показатели в системе национальных счетов Подготовили студентки 2 курса группы э121б Редок Полина Витебская
-
Макроэкономические показатели в системе национальных счетов
-
Система национальных счетов. Основные макроэкономические показатели
-
Система показателей национальной экономики – система национальных счетов
-
Общественное благосостояние и система показателей уровня и качества жизни как важнейшие категории социального государства
-
Дифференцированный подход в формировании экономических показателей через систему бухгалтерского учета
-
Основные классификации и показатели систем национального счетоводства