Презентация Оценка эффективности бизнеса и система внутреннего контроля предприятия. Тема 12 онлайн
На нашем сайте вы можете скачать и просмотреть онлайн доклад-презентацию на тему Оценка эффективности бизнеса и система внутреннего контроля предприятия. Тема 12 абсолютно бесплатно. Урок-презентация на эту тему содержит всего 28 слайдов. Все материалы созданы в программе PowerPoint и имеют формат ppt или же pptx. Материалы и темы для презентаций взяты из открытых источников и загружены их авторами, за качество и достоверность информации в них администрация сайта не отвечает, все права принадлежат их создателям. Если вы нашли то, что искали, отблагодарите авторов - поделитесь ссылкой в социальных сетях, а наш сайт добавьте в закладки.
Презентации » Менеджмент » Оценка эффективности бизнеса и система внутреннего контроля предприятия. Тема 12
Оцените!
Оцените презентацию от 1 до 5 баллов!
- Тип файла:ppt / pptx (powerpoint)
- Всего слайдов:28 слайдов
- Для класса:1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11
- Размер файла:181.05 kB
- Просмотров:118
- Скачиваний:0
- Автор:неизвестен
Слайды и текст к этой презентации:
№2 слайд
![Сегменты бизнеса.](/documents_6/da3923d732e66addbb03d6ec6a930b35/img1.jpg)
Содержание слайда: Сегменты бизнеса.
Организационная структура организаций в последние десятилетия стала формироваться с учетом производства определенного типа продукции или услуг и соответствующих им функциональных служб. Часть предприятия, которая работает на внешнего потребителя или представляющая относительно самостоятельное структурное подразделение, называют «сегментом».
Принято выделять два типа сегментов: операционный и географический. По ПБУ 12/ 2000 данные сегменты характеризуются следующим образом.
№3 слайд
![Операционный сегмент часть](/documents_6/da3923d732e66addbb03d6ec6a930b35/img2.jpg)
Содержание слайда: ● Операционный сегмент – часть деятельности организации по производству определенного товара, выполнению определенной работы, оказанию определенной услуги или однородная группа товаров, работ, услуг, которая подвержена рискам и получению прибылей, отличным от рисков и прибылей по другим товарам, работам, услугам или однородным группам товаров, работ, услуг.
● Географический сегмент - часть деятельности организации по производству определенного товара, выполнению определенной работы, оказанию услуг в определенном географическом регионе деятельности организации, которая подвержена рискам и получению прибылей, отличным от рисков и прибылей, имеющих место в других географических регионах деятельности организации.
№4 слайд
![На сегменты обоснованно можно](/documents_6/da3923d732e66addbb03d6ec6a930b35/img3.jpg)
Содержание слайда: На сегменты обоснованно можно отнести доходы и расходы, определить финансовый результат.
Доход сегмента складывается из доходов, которые непосредственно можно отнести на сегмент и части общей выручки, которая обоснованно может быть отнесена на сегмент.
Доход операционного сегмента – выручка от продажи определенных товаров, выполнения определенных работ, оказания определенных услуг.
Доход географического сегмента – выручка от производства товаров, выполнения работ, оказания услуг в определенном географическом регионе деятельности.
№5 слайд
![Правила построения отчетности](/documents_6/da3923d732e66addbb03d6ec6a930b35/img4.jpg)
Содержание слайда: Правила построения отчетности по сегментам для внешних пользователей.
Порядок составления бухгалтерской отчетности по сегментам для внешних пользователей регламентирован ПБУ 12/2000 "Информация по сегментам", утвержденный приказом Министерства финансов РФ от 27.01 2000 г. № 11н .
В числе международных стандартов финансовой отчетности (МСФО), к которым постепенно приближается российский бухгалтерский учет, аналогичный стандарт существует. Это МСФО №14 "Сегментарная отчетность", которым определяется порядок формирования отчетности о сегментах бизнеса в странах с рыночной экономикой.
№6 слайд
![Для оценки условий и](/documents_6/da3923d732e66addbb03d6ec6a930b35/img5.jpg)
Содержание слайда: Для оценки условий и результатов деятельности сегментов за истекший период должна составляться отчетность. Отчетность, сформированная по отдельным сегментам бизнеса, называют сегментарной отчетностью.
Отчетность по сегменту должна содержать следующие показатели:
● выручку от продаж, в т. Ч. от продажи внешним покупателям и от операций с другими сегментами или иных доходов от основной деятельности;
● балансовую величину используемых активов (в абсолютном или относительном выражении по отношению к активам организации в целом);
№7 слайд
![общую величину обязательств](/documents_6/da3923d732e66addbb03d6ec6a930b35/img6.jpg)
Содержание слайда: ● общую величину обязательств сегмента;
● общую величину капитальных вложений в основные средства и нематериальные активы;
● общую величину амортизационных отчислений по основным средствам и нематериальным активам.
● принципы трансфертного ценообразования (трансфертная цена - внутренняя цена передачи продуктов и услуг одним сегментом другому сегменту), применяемые в организации между ее сегментами.
№8 слайд
![Принципы построения](/documents_6/da3923d732e66addbb03d6ec6a930b35/img7.jpg)
Содержание слайда: Принципы построения внутренней сегментарной отчетности:
1. должна быть конкретной и адресной.
2. должна быть оперативной;
3. должна охватывать главное, все то, что приближает к поставленной цели деятельности сегмента;
4. иметь удобную форму представления;
5. содержать информацию полезную для дальнейшей работы менеджерам;
№9 слайд
![. содержать минимальный объем](/documents_6/da3923d732e66addbb03d6ec6a930b35/img8.jpg)
Содержание слайда: 6. содержать минимальный объем информации, на основе которого можно принимать рациональные управленческие решения и осуществлять конкретные действия;
7. периодичность составления отчетности должна определяться целями и задачами сегмента;
8. позволять осуществлять управлять отклонениями, способствовать выявлению факторов роста прибыли или причин возникновения убытков по каждому сегменту.
9. затраты на подготовку сегментарной отчетности не должны превышать экономический эффект от ее использования.
№10 слайд
![Система внутреннего контроля.](/documents_6/da3923d732e66addbb03d6ec6a930b35/img9.jpg)
Содержание слайда: Система внутреннего контроля. Структура предприятия представляет собой сложную систему, состоящую из совокупности взаимосвязнных подразделений. Для повышения эффективности деятельности предприятия необходимо устанавливать персональную ответственность руководителей структурных подразделений за результаты деятельности.
№11 слайд
![Распределение ответственности](/documents_6/da3923d732e66addbb03d6ec6a930b35/img10.jpg)
Содержание слайда: Распределение ответственности руководителей должно определяться существующей организационно – технической структурой и системой управления, с учетом механизма учета ответственности руководителей за свою работу по таким направлениям, как: планирование, учет и контроль. Производственное подразделение, являющееся сегментом предприятия, руководитель (менеджер) которого отчитывается за определенный участок работы, будем называть «центром ответственности».
№12 слайд
![В условиях нарастающей](/documents_6/da3923d732e66addbb03d6ec6a930b35/img11.jpg)
Содержание слайда: В условиях нарастающей конкуренции существенно актуализируются проблемы повышения эффективности внутреннего контроля производственных предприятий, в т.ч. и мукомольных производств. Подтверждает это и вступающий в силу с 1 января 2013 г. Федеральный закон от 06.12.11 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете». Статья 19 закона прямо указывает, что экономический субъект обязан организовать и осуществлять внутренний контроль совершаемых фактов хозяйственной жизни.
№13 слайд
![В соответствии с Федеральным](/documents_6/da3923d732e66addbb03d6ec6a930b35/img12.jpg)
Содержание слайда: В соответствии с Федеральным правилом (стандартом) № 8 «Понимание деятельности аудируемого лица, среды, в которой она осуществляется, и оценка рисков существенного искажения аудируемой финансовой (бухгалтерской) отчетности» система внутреннего контроля включает элементы, представленные на рис. 1.
№15 слайд
![Очень важно, чтобы](/documents_6/da3923d732e66addbb03d6ec6a930b35/img14.jpg)
Содержание слайда: Очень важно, чтобы организация системы внутреннего контроля была ориентирована на взаимосвязь «объект - субъект» и «субъект – субъект».
В таблице на следующем слайде представлены основные центры, которые, по нашему мнению, необходимо выделить на мукомольном предприятии для наделения их контрольными действиями и ответственностью.
№18 слайд
![Основные типы ЦО и критерии](/documents_6/da3923d732e66addbb03d6ec6a930b35/img17.jpg)
Содержание слайда: Основные типы ЦО и критерии их деятельности.
На предприятии управление затратами осуществляется по предприятию в целом и по центрам ответственности (ЦО).
ЦО - это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения.
Деление предприятия на центры ответственности позволяет:
1)использовать специфические методы управления затратами с учетом особенностей деятельности каждого подразделения предприятия;
2) увязать управление затратами с организационной структурой предприятия;
№19 слайд
![децентрализовать управление](/documents_6/da3923d732e66addbb03d6ec6a930b35/img18.jpg)
Содержание слайда: 3)децентрализовать управление затратами, осуществляя его на всех уровнях управления;
4)установить ответственных за возникновение затрат, выручки, прибыли.
Характерные особенности системы управления затратами по центрам ответственности:
1)определение области полномочий и ответственности каждого менеджера: менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;
2)персонализация документов внутренней отчетности;
3) участие менеджеров центров ответственности в подготовке отчетов за прошедший период и планов на предстоящие периоды.
№20 слайд
![Центры Ответственности, можно](/documents_6/da3923d732e66addbb03d6ec6a930b35/img19.jpg)
Содержание слайда: Центры Ответственности, можно классифицировать по некоторым признакам:
-функции, выполняемые центром ответственности;
-объем полномочий и ответственности.
ЦО по принципу выполняемых ими функций делятся на основные и вспомогательные.
Основные ЦО непосредственно изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги потребителям. Их затраты напрямую относят на себестоимость продукции.
К управленческим относятся ЦО, осуществляющие функции управления предприятием.
Вспомогательные ЦО участвуют в производстве косвенно, оказывая услуги, выполняя работы или изготавливая продукцию, предназначенную не для потребителя, а для основных ЦО.
№21 слайд
![Классификация центров](/documents_6/da3923d732e66addbb03d6ec6a930b35/img20.jpg)
Содержание слайда: Классификация центров ответственности: центр затрат, центр доходов, центр прибыли, центр инвестиций.
Центр затрат (ЦЗ) - подразделение, руководитель которого отвечает за затраты, ЦЗ могут входить в состав других, более крупных ЦО, Центры затрат можно разбить на центры регулируемых, произвольных (частично регулируемых) и слабо регулируемых затрат.
Для центра регулируемых затрат существует оптимальное соотношение между затратами и выпуском.
№22 слайд
![Для центра произвольных](/documents_6/da3923d732e66addbb03d6ec6a930b35/img21.jpg)
Содержание слайда: Для центра произвольных затрат не существует оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности.
Центр слаборегулируемых затрат отличается от центра произвольных затрат тем, что руководство предприятия практически не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает ее как заданную величину.
№23 слайд
![Центр прибыли ЦП -](/documents_6/da3923d732e66addbb03d6ec6a930b35/img22.jpg)
Содержание слайда: Центр прибыли (ЦП) - подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты, поэтому основным контролируемым показателем является прибыль. ЦП может состоять из нескольких центров затрат (предприятия, входящие в состав объединения, имеют цеха, участки).
№24 слайд
![Центр инвестиций ЦИ -](/documents_6/da3923d732e66addbb03d6ec6a930b35/img23.jpg)
Содержание слайда: Центр инвестиций (ЦИ) - подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Примером может служить дочернее предприятие, имеющее право инвестировать·собственную прибыль. Цель ЦИ не только получение максимальной прибыли, но и достижение максимальной рентабельности вложенного капитала, максимальной доходности инвестиций, увеличение акционерной стоимости.
ЦИ можно рассматривать как совокупность центра затрат и центра прибыли.
№25 слайд
![Управление затратами ЦИ](/documents_6/da3923d732e66addbb03d6ec6a930b35/img24.jpg)
Содержание слайда: Управление затратами ЦИ осуществляют при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, баланса и отчета о денежных потоках. Оценка эффективности функционирования ЦИ осуществляется путем расчета традиционных аналитических показателей и дисконтированием денежных потоков.
Поскольку обычно центром инвестиций является предприятие, то отчетность представляет·собой традиционную финансовую отчетность предприятия.
№26 слайд
![Составление и учет сметы](/documents_6/da3923d732e66addbb03d6ec6a930b35/img25.jpg)
Содержание слайда: Составление и учет сметы издержек ЦО
Информация об ответственности за издержки определяется в сопоставлении со сметами или нормативными издержками, когда сметы неэффективны или не могут отразить величину контролируемых издержек. Сметы хороши для контроля накладных издержек, нормативы - для контроля прямых издержек. Но в реальной действительности возможны иные решения. Планы-сметы издержек составляются по ЦО как лимит расходов на определенный период детализацией по статьям. На основе смет чаще всего контролируют издержки в производственных, обслуживающих, управленческих подразделениях при их относительной стабильности.
№27 слайд
![При составлении планов смет,](/documents_6/da3923d732e66addbb03d6ec6a930b35/img26.jpg)
Содержание слайда: При составлении планов смет, предназначенных для контроля накладных расходов, необходимы:
1)описание центров ответственности, назначение лиц, ответственных контроль издержек, имеющих право планировать и контролировать издержки каждого подразделения;
2)определение статей издержек (сметных статей), за которые несет ответственность конкретный руководитель;
3) применение таких методов составления сумм, какие руководитель подразделения может потратить по каждой статье сметы при любых обстоятельствах;
применение рабочего плана счетов аналитического управленческого учета, позволяющего получать информацию о фактических издержках по всем статьям, предусмотренным планами-сметами.
Скачать все slide презентации Оценка эффективности бизнеса и система внутреннего контроля предприятия. Тема 12 одним архивом:
Похожие презентации
-
Система внутреннего контроля современного предприятия
-
Оценка эффективности исследований систем управления Выполнили: Рамазанов Гаджимурад и Гасанзаде Мелик ДС-04
-
Система управления качеством на предприятии и пути ее совершенствования с целью повышения конкурентоспособности
-
Система управления эффективностью как инструмент реализации стратегии и процесс непрерывного совершенствования
-
Информационная система по управлению складскими запасами предприятия
-
Бизнес-архитектура шаблона информационно-управляющей системы предприятия по видам деятельности «газораспределение»
-
Использование системы сбалансированных показателей в системе внутреннего контроля
-
Критерии эффективности внутреннего контроля в организации
-
Цели внутреннего контроля и аудита финансового бизнес-цикла и его функции
-
Контроль выполнения управленческих решений и оценка их эффективности