Презентация Основные типы рыночных стратегий онлайн

Содержание слайда: Тема 6. Основные типы рыночных стратегий Стратегический менеджмент Елена Леонидовна Разова к.филосов.н., PMP® лучший менеджер по качеству 2011 г. доцент кафедры менеджмента ГрГУ им. Янки Купалы

Содержание слайда: Самые распространённые рыночные условия конкуренции в формирующихся отраслях; на подвижном, изменчивом рынке; в зрелой отрасли с низкими темпами роста; в отрасли, находящейся на этапе застоя или спада; в сильно сегментированной отрасли; в условиях быстрого роста компании; для компаний – лидеров отрасли; для компаний, преследующих лидера; для компаний, занимающих конкурентно слабые позиции или пребывающие в состоянии кризиса.

Содержание слайда: Основные виды стратегий

Содержание слайда: Жизненный цикл организации Жизненный цикл организации – это период, в течение которого организация проходит четыре стадии своего развития: создание, рост, зрелость и упадок (спад).

Содержание слайда: График жизненного цикла организации

Содержание слайда: Стадии жизненного цикла организации 1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами. 2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными. 3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности. 4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован. 5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Количество конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки задержать упадок. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Содержание слайда: Стадии жизненного цикла организации

Содержание слайда: Конкуренция в формирующейся отрасли

Содержание слайда: Специфические особенности стратегии в формирующихся отраслях (1 из 3) Трудно прогнозировать темпы роста и объемы только формирующегося рынка. Трудно спланировать объем продаж и прибыли. Трудно оценить время, необходимое товару на завоевание популярности у потребителя и определение цены. Патенты и уникальные технологии, защищенные патентами, играют ключевую роль в завоевании конкурентного преимущества. Трудно предсказать, какой из технологических подходов окажется самым удачным или какие потребительские свойства товара окажут решающее воздействие на принятие решения о покупке. Сохраняются значительные различия в качестве и потребительских свойствах разных марок.

Содержание слайда: Специфические особенности стратегии в формирующихся отраслях (2 из 3) Входные барьеры в отрасль относительно низки даже для начинающих компаний, т.к. новый рынок в силу нестабильности мало интересен большим и известным компаниями. В отрасли ярко выражен эффект обучаемости, что позволяет снизить издержки и цены по мере роста объема производства. Задача маркетинга убедить потребителя принять решение о первой покупке, рассеять его сомнения в потребительских свойствах товара, убедить в превосходстве товара компании перед аналогичными товарами конкурентов.

Содержание слайда: Специфические особенности стратегии в формирующихся отраслях (3 из 3) Многие потенциальные покупатели рассчитывают на усовершенствование инновационных товаров в будущем, поэтому откладывают покупку до появления обновленных версий. Иногда компании стремятся защитить свои источники сырья и комплектующих (пока поставщики не увеличат объемы производства до уровня, удовлетворяющего потребности всей отрасли). Компании, не располагающие значительным капиталом, сталкиваются с нехваткой финансовых ресурсов для завершения НИОКР. Им приходится либо дожидаться, когда товар завоюет популярность, либо идти на слияние или поглощение конкурентами, которые намериваются вложить капитал в растущий рынок.

Содержание слайда: Рекомендации компании по выявлению угроз и возможностей формирующейся отрасли Постараться сразу захватить лидерство в отрасли за счет нестандартных и умеренно рискованных инициатив в сочетании с творческой стратегией (стратегия широкой и сфокусированной дифференциации товара на основе технологического или иного превосходства). Совершенствовать технологии, дизайн товара, расширять набор его потребительских свойств. После формирования отраслевых стандартов и выявления самой перспективной технологии, внедрять их как можно быстрее. Соблазнительна сама роль законодателя отраслевых стандартов. Создавать стратегические союзы с ключевыми поставщиками, чтобы получить доступ к опыту, технологическим возможностям, важнейшим материалам и комплектующим. Идти на слияния или стратегические партнерства с компаниями, обладающими сопутствующими или дополнительными технологиями, что позволит выиграть конкурентную борьбу на основе лидерства в технологиях.

Содержание слайда: Стратегия для формирующегося рынка Стараться реализовать преимущества первопроходца: раннее внедрение перспективных технологий, создание партнерских союзов с ключевыми поставщиками, совершенствование дизайна товаров, улучшение ассортимента, создание эффективной сети каналов распространения, эффект обучаемости. Привлекать новые сегменты покупателей, предлагать новые возможности использования товара, осваивать новые географические регионы (в том числе с помощью стратегических союзов и совместных предприятий, если финансово положение не позволяет сделать это самостоятельно). Помогать покупателям, приобретающим товар впервые, ознакомиться с его потребительским свойствами. По мере роста популярности товара перемещать акценты рекламной компании с оповещения на поощрение к его более частому использованию; бороться за узнаваемость марки. Использовать последовательное снижение цен для привлечения новых сегментов чувствительных к цене покупателей.

Содержание слайда: Конкуренция на динамичных рынках

Содержание слайда: Оборонительный и наступательный тип стратегии Оборонительная стратегия – стратегия реагирования на изменения рыночной ситуации и их прогнозирование. Наступательная стратегия – стратегия управления изменениями рыночной ситуации.

Содержание слайда:

Содержание слайда: Оптимальные стратегические действия Активное инвестирование в НИОКР для удержания лидерства в технологиях и ноу-хау. Развитие способности организации к быстрому реагированию на действия конкурентов и неожиданные изменения на рынке. Стратегические партнерства с поставщиками и производителями сопутствующих товаров (комплектующих, аксессуаров). Новые конкурентные инициативы каждые несколько месяцев, а не в ответ на активные конкурентные действия соперников. Поддержание привлекательного имиджа товаров и услуг компании для дифференциации на фоне аналогичных товаров и услуг.

Содержание слайда: Конкуренция в зрелых отраслях

Содержание слайда: Характерные черты конкуренции в зрелых отраслях Замедление роста потребительского спроса обостряет борьбу за долю рынка. Повышение требовательности покупателей, усиление конкурентного давления с их стороны при совершении повторных покупок. Усиление влияния на конкуренцию издержек и качества обслуживания. Нежелательность введения новых производственных мощностей из-за угрозы перепроизводства. Затруднения с обновлением продукции и разработкой новых вариантов ее использования. Усиление международной конкуренции. Постоянное или временное снижение прибыльности компаний в отрасли. Рост количества слияний и поглощений конкурентов, вытеснение слабых компаний, концентрация производства.

Содержание слайда: Стратегии для зрелых отраслей Сокращение количества товарных групп и моделей товаров. Оптимизация цепочки ценности. Снижение издержек. Увеличение объемов продаж. Приобретение компаний-конкурентов. Выход на международные рынки. Совершенствование или создание новых конкурентных возможностей.

Содержание слайда: Конкуренция в отраслях на этапе застоя или спада

Содержание слайда: Виды конкурентных стратегиях в отрасли на этапе застоя или спада Сфокусированная стратегия для завоевания самых перспективных сегментов отрасли. Отчетливая дифференциация товара за счет улучшения его качества и обновления. Снижение издержек, завоевание отраслевого лидерства по издержкам.

Содержание слайда: Конкуренция в сегментированных отраслях

Содержание слайда: Типичные сегментированные отрасли Книгоиздание, Ландшафтная архитектура и садоводство Операции с недвижимостью Банковские услуги Здравоохранение Торговля по каталогам Разработка программного обеспечения Выполнение печатных работ по индивидуальным заказам Изготовление кухонной мебели Грузовые перевозки Авторемонтные работы Рестораны и заведения быстрого питания Внешний аудит Производство и продажа одежды Гостиничный и мотельный бизнес …

Содержание слайда: Причины раздробленности Рыночный спрос настолько обширен и диверсифицирован, что множество компаний мирно сосуществуют, удовлетворяя многочисленные потребности покупателей и обслуживая обширные географические регионы. Низкие входные барьеры позволяют небольшим компаниям выходить на рынок быстро и с незначительными затратами. Невозможность экономии на масштабе производства обеспечивает равные конкурентные возможности мелким и крупным компаниям. Отсутствие спроса на персонализированные товары. Поскольку спрос на различные виды товара относительно незначителен, объемы продаж не обеспечивают таких масштабов производства, сбыта и маркетинга, которые поставили бы в преимущественное положение крупные предприятия.

Содержание слайда: Причины раздробленности Рынок товара или услуги находится на стадии глобализации, и на узком рыночном пространстве работает множество компаний из разных стран (производство одежды). Технологии, используемые в отраслевой цепочке ценности, столь разнообразны и развиваются по столь многочисленным направлениям, что специализация необходима хотя бы для того, чтобы сохранить конкурентоспособность в одной сфере деятельности. Отрасль недавно сформировалась и в ней действует множество новых компаний, ни одна из которых еще не создала прочной ресурсной базы, конкурентных возможностей и не завоевала признания потребителей, достаточного для захвата существенной доли рынка (розничная торговля товарами широкого потребления через Internet)

Содержание слайда: Оптимальные стратегии конкуренции Создание стандартных подразделений компании. Завоевание лидерства по издержкам. Товарная специализация. Потребительская специализация. Географическая специализация.

Содержание слайда: Стратегии для быстро растущих компаний

Содержание слайда: Уровни стратегических инициатив компании, заинтересованной в ускоренном росте продаж Уровень 1. Стратегические инициативы по усилению позиций в существующем бизнесе. Уровень 2. Стратегические инициативы по расширению имеющихся ресурсов и конкурентных возможностей за счет освоения новых сфер бизнеса с хорошими перспективами роста. Уровень 3. Стратегические инициативы по созданию бизнеса, на данный момент еще не существующего.

Содержание слайда:

Содержание слайда: Стратегии компаний – лидеров отрасли

Содержание слайда: Виды стратегий лидеров Наступательная стратегия для сохранение позиций первопроходца в отрасли. Стратегия демонстрации силы. Стратегия активной обороны для создания препятствий для действующих конкурентов и новых компаний на рынке.

Содержание слайда: Примеры стратегий активной обороны Затруднить новичкам и конкурентам достижение их целей, интенсивно ведя рекламные кампании, улучшая обслуживание потребителей, активно инвестируя в НИОКР. Расширять ассортимент предлагаемых товаров или моделей с тем, чтобы противопоставить товарам конкурентов собственные товары с теми же потребительскими свойствами, либо занять свободные рыночные ниши, чтобы ими не воспользовались конкуренты. Предлагать индивидуальное обслуживание и другие дополнительные услуги, повышающие уровень приверженности потребителей и затрудняющих их переход на товары конкурентов. Удерживать цены и качество товаров на привлекательном уровне. Сооружать резервные производственные мощности на случай резкого роста спроса и для предотвращения попыток более мелких конкурентов расширить свою производственную базу. Инвестировать в снижение издержек и обновление технологии, чтобы обеспечивать себе лидерство по этим позициям. Патентовать приоритетные технологии. Заключать эксклюзивные контракты с лучшими поставщиками и дилерами.

Содержание слайда: Кейс стр. 276

Содержание слайда: Стратегии для компаний-преследователей

Содержание слайда: Способы «раскачать» рынок для вхождения в ряды отраслевых лидеров Неожиданный технологический прорыв. Постоянное опережение конкурентов в выведении на рынок новых или улучшенных товаров; создание себе репутации лидера в разработке новых товаров. Более энергичная и инновационная, чем у медлительных лидеров, реакция на изменение условий рынка и нужд покупателей. Заключение стратегических союзов с ключевыми дистрибьюторами, дилерами и производителями сопутствующих товаров. Поиск принципиально иных путей радикального снижения затрат с последующим использованием политики снижения цен для переманивания покупателей у конкурентов. Разработка эффективной стратегии дифференциации товара на основе первоклассного качества, технологического лидерства, высокого уровня обслуживания потребителей, быстрой модернизации товаров, продажи товаров через Internet.

Содержание слайда: Типы стратегий Стратегия роста за счет поглощения конкурентов. Стратегия захвата свободной ниши. Стратегия специализации. Стратегия превосходящего качества. Стратегия отличного имиджа. Стратегия добровольного отступления.

Содержание слайда: Стратегии для неконкурентоспособных компаний и компаний в состоянии кризиса

Содержание слайда: Типы стратегий выхода из кризиса Наступательная стратегия выхода из кризиса (при наличии достаточных финансовых ресурсов). Стратегия активной обороны. Стратегия немедленного выхода с рынка и ликвидации компании (крайняя мера). Стратегия последнего тайма (поддерживать реинвестирования средств в бизнес на минимальном уровне и добиваться максимизации прибыли в краткосрочной перспективе), готовясь уйти с рынка.

Содержание слайда: Примеры действия стратегии выхода из кризиса Распродажа части активов для получения наличных средств и спасения оставшейся части бизнеса. Пересмотр текущей стратегии. Принятие комплексных мер для резкого увеличения доходов. Сокращение издержек. Комплексная стратегия (одновременное применение нескольких вышеперечисленных мер).

Содержание слайда: Кейс. Стр. 283

Содержание слайда: Обстоятельства применения стратегии последнего тайма Перспективы развития отрасли в долгосрочном аспекте сомнительны (табачная промышленность). Реанимация компании обойдется слишком дорого; когда лучшее, на что компаний может рассчитывать, это достижение уровня безубыточности (Polaroid). Сохранение имеющейся доли рынка требует все больших затрат (производство фотопленки для аналоговых фотоаппаратов). Ослабление конкурентных усилий не угрожает немедленным спадом объема продаж. Есть возможность переместить высвободившиеся ресурсы в более перспективную область. Угасающий бизнес не входит в число основных видов деятельности диверсифицированной компании; лучше постепенно закрыть второстепенные виды деятельности, чем постоянно ощущать их негативное влияние на прибыльность важных подразделений. Угасающий бизнес не добавляет каких-либо отличительных черт общей модели бизнеса и имиджу компании (устойчивый объем продаж, престиж, сбалансированный товарный ряд).

Содержание слайда: Оборонительные стратегии

Содержание слайда: Виды оборонительных стратегий Цель оборонительной стратегии – защита конкурентного преимущества и укрепление конкурентной позиции компании. Виды оборонительных стратегий: Перекрытие возможных путей атаки, предотвращение наступательных действий со стороны конкурентов. Демонстрация способности к ответным действиям.

Содержание слайда: Способы демонстрации способности к ответным действиям Публичные заявления руководства компании о намерении любой ценой сохранить свою долю рынка. Публичные заявления о планах создания адекватных производственных мощностей для удовлетворения существующего рыночного спроса и обеспечения прогнозируемого роста рынка. Заблаговременное распространение информации о новых товарах, технологических успехах, разработках новых моделей товаров в расчете на то, что все это заставить конкурентов отложить активные действия до выяснения достоверности подобной информации. Обнародование намерений компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж. Создание резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения «боевых действий». Решительные ответные действия на атаку не очень сильных конкурентов, чтобы создать имидж готовой к отпору компании.

Содержание слайда: Преимущества и недостатки стратегии первопроходца Первопроходец получает уникальный имидж и репутацию у покупателей. Опережение в новых технологиях, каналах сбыта и новых поколениях комплектующих способствует созданию абсолютного преимущества по издержкам. Первые покупатели сохраняют сильную приверженность компании, совершая повторные покупки. Обеспечивает захват незанятых пространств, что затрудняет воспроизведение стратегии конкурентнами.

Содержание слайда: Кейс. Стр. 208

Содержание слайда: Стратегии сужения бизнеса – дезинтеграция и аутсорсинг

Содержание слайда: Дезинтеграция и аутсорсинг Дезинтеграция и аутсорсинг предполагают отказ от самостоятельного исполнения ряда функций за счет передачи их посевщикам товаров и услуг и другим партнёрам.

Содержание слайда: Причины передачи части функций на аутсорсинг Независимые партнеры выполняют предаваемые функции лучше и дешевле. Передаваемый вид деятельности не является конкурентно значимым и его передача в аутсорсинг не угрожает ключевой компетенции компании. Передача части функций снижает риск, связанный с изменениями технологии и/или покупательских предпочтений. Передача части функций повышает организационную гибкость и оперативность принятия решений, сокращает время разработки и выведения на рынок новых товаров, снижает издержки на координацию. Передача части функций позволяет компании сосредоточиться на основном бизнесе.

Содержание слайда: Преимущества аутсорсинга Позволяет получить комплектующие или услуги выше качеством и/или дешевле. Улучшает инновационные возможности компании за счет взаимодействия и партнерства с поставщиками мирового уровня, имеющими большой интеллектуальный потенциал и богатый инновационный опыт. Обеспечивает большую гибкость компании в случае внезапного изменения рыночной ситуации или потребительских предпочтений: проще и дешевле найти новых поставщиков с необходимыми возможностями и ресурсами, чем перестраивать внутреннюю деятельность компании, ликвидируя одни мощности и ресурсы и создавая новые. Ускоряет приобретение новых ресурсов и навыков. Позволяет сосредоточиться на тех операциях, которые эффективно выполняются силами компании, и тех, которые стратегически целесообразно сохранить по ее контролем.

Содержание слайда: Недостатки аутсорсинга Компания рискует вывести за свои пределы слишком многие виды деятельности и лишиться части собственных ресурсов и возможностей.