Презентация Методика разработки стратегии и ее реализации онлайн

Содержание слайда: Модель ССП- система сбалансированных показателей BSC(Balanced Scorecard )/KPI(Key Performance Indicators ).

Содержание слайда: Модель ССП- система сбалансированных показателей Базовая идея концепции — в сжатой, структурированной форме, в виде системы показателей представить менеджменту самую важную для него информацию. Эта информация, с одной стороны, должна быть компактной, а с другой стороны, должна отражать все основные стороны деятельности компании.

Содержание слайда:

Содержание слайда: Распределение приоритетов между стратегической (развитие) и текущей деятельностью

Содержание слайда: Значимые барьеры, препятствующие реализации стратегий

Содержание слайда: Стратегически ориентированный процесс управления

Содержание слайда: Традиционный процесс стратегического управления

Содержание слайда: Внедрение системы сбалансированных показателей - BSC в компании

Содержание слайда: Модель стратегического измерения

Содержание слайда: От миссии к показателям…

Содержание слайда: Методика стратегичекого управления на основе ССП

Содержание слайда: Причинно-следственная системы Balanced Scorecard

Содержание слайда:

Содержание слайда: Общая схема разработки стратегии компании на основе модели

Содержание слайда:

Содержание слайда: Проекции ССП ССП в классическом варианте содержит 4 проекции, представляющие собой стратегически важные аспекты деятельности организации Ключевой вопрос – Финансы Как стратегия повлияет на финансовое состояние компании? Клиенты Как мы должны выглядеть перед нашими клиентами, чтобы реализовать стратегию? Внутренние бизнес-процессы Какие процессы стратегически важны? Обучение и развитие Как мы будем поддерживать нашу способность к изменению и совершенствованию, чтобы реализовать стратегию?

Содержание слайда:

Содержание слайда: Сбалансированная система показателей - BSC.

Содержание слайда: Финансовые индикаторы совокупные активы совокупные активы на сотрудника доходы к совокупным активам доходы на сотрудника доходы от новых продуктов прибыль к совокупным активам прибыль на сотрудника

Содержание слайда: Индикаторы по клиентам количество клиентов доля рынка средний оборот на клиента среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом индекс лояльности клиентов индекс удовлетворенности клиентов

Содержание слайда: Индикаторы обучения и роста текучесть кадров время на обучение среднее время отсутствия ежегодные затраты на обучение на человека индекс удовлетворенности сотрудников Др.

Содержание слайда: Индикаторы процессов своевременная доставка рост производительности административные расходы оборачиваемость складских запасов время подготовки производства стоимость административных ошибок прямые контакты с клиентами

Содержание слайда: Сбалансированная система показателей во времени BSC - это набор взаимосвязанных целей (задач) и оценивающих их показателей. Расстановка целевых (плановых) значений показателей подразумевает их последующее измерение и учет фактически достигнутых результатов. После чего могут быть скорректированы как целевые значения показателей (планы), так и сама структура целей и показателей (стратегия

Содержание слайда: Модель Мейсела

Содержание слайда: Пример

Содержание слайда: Причинно-следственная сеть деревообрабатывающего предприятия

Содержание слайда: B SС - пример

Содержание слайда: Базовый вариант системы Balanced Scorecard (компания — интернет-провайдер)

Содержание слайда: Стратегия Банка

Содержание слайда:

Содержание слайда: Сбалансированная система показателей отделения производству программного обеспечения Пример

Содержание слайда:

Содержание слайда: Расширенный вариант системы BСS компания — производитель строительных конструкций

Содержание слайда: Типовая последовательность разработки стратегии компании при использовании модели BСS Разработка базовой стратегической ориентации компании (миссия, система ценностей компании, принципиальные направления развития) Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе "Финансы \ Экономика" Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе "Рынок \ Клиенты" Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе "Бизнес-процессы" Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе "Инфраструктура \ Сотрудники" Построение причинно-следственной цепочки стратегических целей компании Разработка мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей, определение бюджетов, сроков и ответственных за реализацию мероприятий

Содержание слайда: Пример разработки стратегии компании при использовании модели BСS Компания Омега

Содержание слайда: Этап 1. Разработка базовой стратегической ориентации компании SWOT-анализ компании "Омега"

Содержание слайда: Этап 1. Разработка базовой стратегической ориентации компании Позиции базовой стратегической ориентации компании сформулированы следующим образом: сохранять достигнутые преимущества производственного и технологического характера (прежде всего, гибкость производст-венной технологии, хорошее состояние производственных мощностей, наличие собственного производства бруса), оставаться в классе "премиум" по продуктовой группе "Окна", активно инвестировать в маркетинг (улучшать имидж, повышать узнаваемость брэнда, развивать систему сбыта в России и в Украине), последовательно изучать запросы отдельных целевых групп с целью разработки "оптимального" окна для каждой целевой группы, удерживать квалифицированные кадры и постоянно повышать квалификацию персонала, сохранять приверженность принципам командной работы и демократизма менеджмента.

Содержание слайда: Этап 2. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе "Финансы \ Экономика« Какие параметры финансового состояния будут приемлемыми для нас и наших учредителей?

Содержание слайда: Этап 3. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе "Рынок \ Клиенты» Как мы должны выглядеть в глазах наших клиентов (по сравнению с конкурентами), чтобы достичь тех финансово-экономических целей, которые мы перед собой поставили?

Содержание слайда: Этап 4. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе "Бизнес-процессы" Каким критериям (затраты, время, качество) должны соответствовать наши процессы, чтобы мы смогли достичь тех целей, которые мы перед собой поставили по перспективе "Рынок \ Клиенты"?

Содержание слайда: Этап 5. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе "Инфраструктура \ Сотрудники" Какие инфраструктура и сотрудники нам необходимы для достижения целей по перспективе "Бизнес-процессы"?

Содержание слайда: Этап 6. Построение причинно-следственной цепочки стратегических целей

Содержание слайда: Причинно-следственная цепочка стратегических целей компании "Омега"

Содержание слайда: Процесс декомпозиции/каскадирования стратегии

Содержание слайда: Как создаются «карты» целей и показателей структурных подразделений? Построение «карты» целей, индикаторов и мероприятий для структурных подразделений (каскадирование) — наименее проработанная (и в теории, и на практике) часть системы BSC. Это отчасти связано с «детским» возрастом самой концепции и, соответственно, нехваткой опыта. Но существует общий алгоритм каскадирования: После создания системы стратегических целей и индикаторов верхнего уровня (компания в целом) разрабатывают пакет мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей.   Для каждого мероприятия определяют индикаторы, по которым будет оцениваться успешность его реализации, работа участников (в т. ч. ответственных), при необходимости — бюджет и сроки выполнения.   Формируют матрицу, на одной оси которой располагают все мероприятия, а на другой — все структурные подразделения. На основе этой матрицы можно определить: a) какие структурные подразделения участвуют в реализации того или иного мероприятия; б) в каких мероприятиях участвует то или иное структурное подразделение. На основе сформированной матрицы выстратвают «карты» целей, индикаторов и мероприятий для структурных подразделений. С точки зрения генерального директора, мероприятия зачастую являются целями для того или иного структурного подразделения.   Определяют перечень проекций, в рамках которых будут разрабатываться цели, индикаторы и мероприятия структурных подразделений (обычно это «классические» проекции: «финансы», «клиенты», «бизнес-процессы» и «инфраструктура/персонал»).  

Содержание слайда: Как создаются «карты» целей и показателей структурных подразделений Каждое структурное подразделение на основе разработанной матрицы мероприятий и своих соображений должно определить, как оно будет содействовать достижению стратегических целей, сформулированных в «карте» компании. Помимо системы целей компании и матрицы мероприятий система BSC основывается на предварительном анализе сильных и слабых сторон этого структурного подразделения. Кроме того, рекомендуют провести внутрифирменный опрос подразделений, чтобы уточнить, какие продукты (услуги) им нужны от других подразделений и какие продукты (услуги) они сами передают другим структурным подразделениям.   Каждое структурное подразделение формулирует свои ключевые цели в проекциях системы BSC, определяет необходимые для их измерения и оценки индикаторы и разрабатывает мероприятия, необходимые для достижения целей (формирование «карты» по принципу «снизу вверх»).   Параллельно на основе той же базовой информации (п. 5) создают варианты «карт» для структурных подразделений по принципу «сверху вниз». Это могут делать вышестоящие руководители, специально созданная централизованная рабочая группа или внешние консультанты (возможны и целесообразны комбинированные варианты).   Вариант «карты» структурного подразделения Х, созданный им самостоятельно («снизу вверх»), сравнивают с вариантом «карты», разработанным для этого подразделения централизованной инстанцией или внешними консультантами («сверху вниз»). Выявленные отличия обсуждают, в результате чего разрабатывают компромиссный вариант (систему целей, индикаторов, целевых значений и мероприятий).   Дополнительно отслеживают связь системы BSC с системой бюджетирования, внутрифирменной отчетности и мотивации персонала.

Содержание слайда: План применения во всей организации

Содержание слайда: Схема "каскадирования" в дивизиональных структурах

Содержание слайда: Схема "каскадирования" в функциональных структурах

Содержание слайда: Создание СВП для подразделений

Содержание слайда: Мероприятия

Содержание слайда: Стратегическая карта С целью облегчить представление большого количества информации были разработаны стратегические карты. Стратегическая карта-это визуальное представление стратегии организации, а также процессов и систем, необходимых для воплощения стратегии. Карта стратегии показывает сотрудникам, как их работа связана с целями всей организации. Карта стратегии используется для разработки Системы сбалансированных показателей карты Создание стратегической карты - необходимый шаг для определения перспектив, целей и показателей, а также причинно-следственных связей между ними. Стратегическая карта позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне управления, и каждый уровень будет иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте.

Содержание слайда: Стратегическая карта компании Tata Auto Plastics Systems

Содержание слайда: Стратегия банковской группы Allfirst Community

Содержание слайда: Стратегическая карта подразделения нефтепереработки и сбыта компании Mobil US Marketing & Refining

Содержание слайда: Взаимосвязи между стратегией, целями и действиями на Nordea

Содержание слайда: Пример стратегической карта (Strategy Map) целей компании-производителя кухонной мебели

Содержание слайда: Пример выделения стратегически значимых должностей и оценки потенциала работников в плане поддержки исполнения стратегии организации

Содержание слайда:

Содержание слайда: Стратегическая карта административно-хозяйственного подразделения

Содержание слайда: Разработка матрицы стратегических инициатив

Содержание слайда: Разработка ключевых показателей эффективности - КРI

Содержание слайда:

Содержание слайда: Управление по KPI Расстановка приоритетов Формулирование Ключевых Факторов Успеха (КФУ) Ключевые факторы успеха (КФУ) – факторы, от которых зависит реализация стратегии вашей компании. Это реализованные или не реализованные конкурентные преимущества. Это то, что обязательно нужно уметь/иметь или научиться это делать. Определение доли фактора в достижении финансовых результатов компании (в % от 100) Оценка текущего состояния данного фактора (от -2 до +2) Фактор, имеющий большую оценку по значимости и минусовой балл – Критический Фактор Успеха (КрФУ). Наладить бизнес-процесс для достижения успеха по данному фактору – Приоритетная Цель

Содержание слайда: Управление по KPI «Мы можем управлять только тем, что мы можем измерить». 2. Мониторинг количественных показателей (KPI) Ко всем этапам достижения Приоритетной Цели (КрФУ) привязываем Ключевые Показатели Эффективности (КФЭ, KPI- Key Performance Indicators ). Привязываем систему мотивации персонала к показателям KPI Осуществляем мониторинг KPI (план / факт)

Содержание слайда: Паутинная диаграмма для отчета о выполнении показателей карты в Jцnkцping.

Содержание слайда:

Содержание слайда:

Содержание слайда: Стратегическая карта – отправная точка для увязки кадрового капитала компании со стратегией (Источник: компания Chemico, Inc.)

Содержание слайда: Пример системы показателей BСS

Содержание слайда:

Содержание слайда: Сбалансированная система показателей

Содержание слайда: Стратегическая карта

Содержание слайда:

Содержание слайда: Этапы проекта по внедрению ССУ и ССП

Содержание слайда: Аргументы и контраргументы ВСS

Содержание слайда: Критические факторы успеха внедрения ВСS Вовлечение и поддержка руководства Вовлечение персонала Постоянные усилия, направленные на реализацию стратегии Единство стратегических и индивидуальных целей сотрудников Взаимосвязь показателей со стратегией Готовность компании и системы управления к внедрению В5С, ориентация компании на стратегию Изложение стратегии и целей компании в операционной терминологии Привлечение квалифицированных специалистов Существует следующая статистика: удовлетворенность при самостоятельно внедренных проектах не превышает 27% , в то время как участие квалифицированных специалистов повышает этот показатель до 93%. В любом случае выбор, как всегда, за руководителем

Содержание слайда: Ключевые управленческие компоненты реализации стратегии

Содержание слайда: Заключение Сбалансированная система показателей может эффективно использоваться как инструмент корпоративного управления для: Коммуникации корпоративной стратегии Повышения прозрачности Мониторинга выполнения стратегии Основы для системы мотивации топ-менеджмента Оценки эффективности работы Совета директоров

Содержание слайда: Литература по теме Р. Каплан, Д. Нортон Сбалансированная система показателей. Р. Каплан, Д. Нортон Организация, ориентированная на стратегию. Р. Каплан, Д. Нортон Стратегические карты Пол Нивен Сбалансированная система показателей – шаг за шагом. Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов. 5. WWW.SCORECARD.RU